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報導於2/25工商時報好書推薦

網格化的工作方式 

 　　在企業界，待在固定辦公室裡朝九晚五的工作愈來愈少見。目前的主流經濟為知識服務性質的工作，這樣性質的產業所仰賴的，不是固定的工作地點，而是提升製造生產作業的效率。全球化、削減成本，對工作完成的時間、地點和方法，在不同層面上都因為科技的進展，以及網格化的趨勢而改變。輝瑞藥廠（Pfizer）資深副總裁和人才長（CTO）唐雅．克雷門斯（Tanya Clemons）做了以下的總結：「在知識工作者的年代，就完成工作的方式、甚至構成工作的因素來說，目前的作法是前所未見的。」

 　　如今，有超過四十%的美國雇主讓員工在部分時候遠端工作。而員工很重視這些能改進個人職涯與生活契合度的機會，而公司也能因為這些作為來降低成本，甚至藉由降低碳足跡（carbon footprint）而獲益。

 　　此外，許多企業從世界各地招攬人才，為滿足多重時區的需求，管理全球團隊的主管需要在工作時間和地點上擁有彈性。團隊的同步工作時間，是跟著全世界的太陽走。與此同時，由於企業採用「隨處工作」（work anywhere）的作法，辦公室與員工所使用空間的比率漸漸縮小，辦公室硬體成本也隨之降低。

 　　許多企業在重新規劃工作上擁有顯著的成就，但是進展仍然參差不齊。例如，「家庭與工作協會」（Families and Work Institute）所做的「二○○八國家勞動力變遷調查」（National Study of the Changing Workforce）顯示，八十七%的員工認為，擁有「成功控管工作和個人或家庭生活的彈性」最為重要，但是只有五十%的員工認為，自己在時間安排上取得平衡。

 　　確實提供員工在工作方面的選擇，以滿足員工需求的企業，發現企業本身也從而獲得更佳的績效。邊境電信公司（Frontier Communications）是美國最大的區域電信業者之一，它在實施員工遠端工作計畫時，就學到這項心得。

 　　邊境電信在整合幾個客戶服務中心的營運時，和工會協商一項條款：被整併的客服中心的員工可以在家工作。邊境電信董事長及執行長梅姬．韋德羅特（Maggie Wilderotter）表示：「我們原先只是想『試試看』，結果對事情的結果很驚訝。這樣的安排原本是與工會協商中的一項讓步，沒想到卻能大幅改進生產力。」事實上，邊境公司的客服代表有三十%目前在家工作，而且平均來說，這些員工的生產力比在客服中心裡工作的員工生產力高出二十五%。在家工作的客服代表留任率也比在客服中心裡工作的員工留任率高出一百%。

 　　除了工作時間和工作地點的變動之外，作業的方式也改變了。例如，由不拘傳統形式、跨部門別所組成的團隊來完成工作，這樣的情況愈來愈多。也因此，企業對業績的重視已經勝過對出席率的重視，他們讓員工及其主管自行決定要如何完成工作，使績效標準一致，並從而強調員工在這個部分的自主權。

 　　在知識經濟體系中，工作方式更為動態，重複作業和公式化的部分減少。傳統上較不具彈性、以任務為主的工作方式，已漸改變為以職能為主的工作內涵，並改採專案方式來完成，而負責的團隊本身則能握有更多的控制權和決策權。跨越部門別的作業方式，使員工的職涯選擇迅速增加。如同西南航空公司資深人才發展主任伊莉莎白．布萊恩特（Elizabeth Bryant）解釋說：「我們通常會以來自幾個不同部門的成員來組成團隊，團隊中的成員可能會建議某位新成員，或者是某位成員因為自己在新團隊中的表現而被其他新專案的對象注意到，並且被網羅分配另一個不同的專案。職涯路徑因此能更多元。」

 　　雖然網格組織仍有著階梯組織，但是階梯的意義已經改變。網格組織的階梯並沒有為員工的資訊存取範圍描繪嚴格不能跨越的界線，而是一種動態可變的界線。矩陣結構、彈性團隊、以及模組化的工作設計，再加上策略性的科技應用，這些都能強化工作彈性、作業效能和員工的適應程度。